La Gestión de la Calidad Total

La apuesta por la calidad se ha convertido en una fuerte arma competitiva debido a diversos factores: prestación de un servicio de calidad que corresponda a las expectativas de los clientes y mejora la imagen de la empresa constituyendo una ventaja competitiva basada en la diferenciación y, un control de la calidad adecuadamente aplicado reducirá los costes de producción y creará una ventaja competitiva basada en el liderazgo en el coste, se puede utilizar como criterio de gestión contribuyendo a crear una cultura de mejora de la calidad dentro de la empresa tanto de los servicios, los procesos, la información y el resto de funciones empresariales.

Proporcionar servicios de calidad requiere un proceso planificado y gestionado desde el diseño hasta la entrega. Como sistema de calidad en España el más utilizado es el Q de la ICTE por 606 empresas.

EL CONCEPTO DE CALIDAD

La calidad aparece en la literatura como un concepto muy poco preciso en el cual se pueden considerar cinco enfoques en la definición de calidad:
  1. Enfoque trascendente de calidad.- es algo totalmente subjetivo de la persona que evalúa, es decir, cada individuo proyectará un enfoque personal y subjetivo sobre un objeto siempre que el objeto ofrezca un refuerzo a lo que ya había aprendido previamente, este enfoque está siendo estudiando por los teóricos del comportamiento del consumidor y requiere de mayor investigación para concretar mejor el fundamento de esta visión de la calidad.
  2. Enfoque basado en el producto.-la calidad está determinada como una variable precisa y mensurable. Se considera la calidad como una función de las características reales u objetivas del producto sin considerar la opinión del consumidor.
  3. Enfoque basado en el usuario.- la calidad la determina el usuario según sus gustos y necesidades, los productos se satisfazcan sus preferencias serán los que posean mayor calidad percibida.
  4. Enfoque basado en la fabricación.- es la conformidad con los requisito, se debe asegurar que se minimicen las desviaciones del modelo estándar ya que éstas reducen la calidad del producto fabricado. Esta estrategia se caracteriza por el aumento de la precisión productiva que redunda en unos costes más bajos.
  5. Enfoque basado en el valor.- la base de este enfoque está en la comprensión psicológica del significado de valor, de difícil definición e interpretación.
Posteriormente Paul James (1997) redujo estos 5 enfoques en tres:
  • Enfoque Psicológico de la calidad.- basado en la visión del usuario y en el valor percibido.
  • Enfoque basado en el proceso de producción, tanto de bienes como de servicios.
  • Enfoque centrado en el producto o servicio final.
Estos tres enfoques darán lugar a la calidad de servicio (percibida), la calidad de proceso y la calidad de producto.

Ishikawa (1994) incorpora el coste de adquisición a la definición de calidad. Considera que la calidad está formada por cuatro componentes:
  1. características de calidad en su sentido estricto: comportamiento, pureza, resistencia, aspecto, fiabilidad, duración, etc.
  2. características relacionadas con el coste y el precio: rendimiento, coste unitario, pérdidas, etc.
  3. características relacionadas con la entrega de las cantidades de productos y los tiempos de espera: volumen de producción, de ventas, pérdidas por cambios, inventarios, etc.
  4. servicio para atender los problemas que surgen después de haber expedido los productos y las características de los productos que requieren un seguimiento: características de seguridad y ambientales, fiabilidad, etc.
La calidad de proceso es líder del fundamento de la calidad, con lo cual la capacidad de satisfacción que tienen las características del producto o servicio, obtenido mediante un proceso productivo bajo control, de los requerimientos de los consumidores

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La gestión de la calidad ha pasado por cuatro etapas:
  1. Desarrollo de la calidad a través de la inspección.- antes de la Revolución Industrial, los productos se elaboraban manualmente con una supervisión continua del maestro artesano, los que tenían algún defecto eran rechazados y sustituidos por otros, la fabricación seguía las especificaciones fruto de la experiencia gremial y no producían productos estándares, tras la Revolución Industrial vino la división del trabajo ya que se ahorraba tiempo e incrementaba la destreza y facilitaba las tareas de los operarios pero se descalificó el trabajo artesanal de toda la vida. Frederick Taylor a principios del S. XX centró sus estudios en para alcanzar la eficiencia de las operaciones, proponía un método científico para el estudio del trabajo considerando que existía una manera óptima de realizar las tareas, de seleccionar el mejor hombre para cada trabajo y formarlo en los procedimientos que debía seguir, esto mejoró la presión de las especificaciones. La tarea de la dirección consistía en la planificación, la organización y el control. Se produjo un distanciamiento entre la producción de operarios y el control realizado por la dirección, el problema apareció cuando se demostró que ni la maquinaria ni el equipo mantenían el proceso según las especificaciones debido al desgate en l maquinaria o al cansancio del operario. La aparición de las técnicas de muestreo permitió pervivir a este sistema de control de calidad hasta principios de los 60.
  2. Desarrollo de la Calidad a través del control del proceso de producción mediante la gestión de datos.- el Dr. Walter A. Segar, 1924 desarrolló los conceptos fundamentales del control estadístico de la calidad; inspeccionar el 100% no era la mejor forma de garantizar las mercancías sin defectos así que propuso que los principios y las prácticas de la probabilidad y la estadística podían ser aplicados a los problemas de la calidad en la producción; los productos no podían ser totalmente estandarizados, aunque se podían producir con constancia dentro de una determinada tolerancia. La dirección necesita determinar qué variación era aceptable y cuál no, aplicó los gráficos del control de calidad para separar la variabilidad entre causas asignables y causas no asignables. No obstante, sólo se aplicaron en serio en la industria cuando era inminente la 2ª GM. Para que la industria de armamento norteamericana las adoptara se promulgaron una serie de normas entre 1941 y 1942, las Z1.1: Guía para el Control de Calidad. Z1.2: métodos de gráfico de control para analizar datos. Z1.3: método del gráfico de control para controlar la calidad durante la producción, Asociación Americana de Normalización. Gran Bretaña avanzó el desarrollo teórico del control de calidad. No obstante, el desarrollo de las técnicas de muestreo aplicadas a las técnicas de inspección final relegaron hasta los años sesenta la utilización de los gráficos de control, en 1965 se creó la Organización Europea para el Control de Calidad (EOQC).
  3. Desarrollo de la calidad a través del aseguramiento.- en los 80 la calidad empezó a convertirse en algo más que una preocupación del especialista y pasó a un elemento de gestión que implicaba a los trabajadores, dirección y clientes. Se desarrollaron los sistemas estándares ISO 9000, que implicaba la planificación de acciones necesarias, de forma sistemática, para ofrecer la confianza que el producto o servicio satisfará os requisitos de calidad. Esto implica el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genere datos que indicarán que el sistema que el producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error ha sido detectado y borrado del sistema.
  4. Desarrollo de la calidad a través de la TQM (Total Quality Management).- la gestión de la calidad total representa un paso más en el aseguramiento de la calidad. La TQM necesita el equilibrio de cinco sistemas: proceso, tecnología, personas, tareas y estructura. La implantación de la TQM en una organización genera muchos problemas debido a que requiere: consideración de la estructura de la organización, compromiso de la dirección, gestión y cultura del trabajador. Los elementos de la puesta en práctica son:
    1. Generar el compromiso de la alta dirección y desarrollar la visión de la calidad y los directivos de calidad necesarios.
    2. Formar un consejo de calidad, equipos de planificación y equipos de mejora de la calidad.
    3. Recoger datos y estimar el coste de la calidad.
    4. Desarrollar una cultura de la calidad por medio de técnicas efectivas de resolución de problemas y programas de acciones correctivas.
    La aplicación de la TQM significa esencialmente facultar a los trabajadores ampliando la comunicación, la educación y la formación.

LA CALIDAD DE SERVICIO

El concepto de calidad de servicio surge como respuesta a la naturaleza diferente que presenta los servicios frente a los productos.

Desde la perspectiva de los destino, un servicio de calidad es consecuencia de un proceso turístico de calidad, si un destino busca desarrollar un turismo de calidad debe proporcionar unos productos que combine equipamientos, entretenimientos, infraestructuras y servicios de calidad, junto con experiencias culturales y educativa que atraigan al turista de calidad. Smith (1994) argumentó que el producto final turístico es la experiencia turística, es decir desde el punto de vista del consumidor la calidad del servicio dependerá de cómo sus expectativas se hayan alcanzado en los llamados “momentos de la verdad” cuando el servicio es proporcionado y recibido.

La diferencia de cómo se percibe l calidad el productor y de cómo la percibe el consumidor es la base teórica de los modelos basados en la calidad del servicio, y la diferencia entre ambas representa la ausencia de calidad en el servicio. Es concepto de esta diferencia entre la esperada y percibida es la base de las dos principales escuelas de pensamiento respecto a la calidad de servicio
  1. Escuela Norteamericana, representado por los trabajos de Parasuraman, Zeithaml and Berry 1985) presenta el paradigma de la disconformidad sobre la base de las cinco discrepancias ente el servicio esperado y el servicio suministrado. Proponen el modelo SERQUAL en 1988 como instrumento que proporcione la base para el desarrollo de estrategia de gestión de la calidad, este modelo está basado en cinco dimensiones: fiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía y los tangibles.
  2. La Escuela Nórdica representada por Grörnroos 81983) que se basa en que la imagen de la calidad del servicio del consumidor es determinada por la discrepancia entre el servicio esperado y el percibido fruto de su experiencia. Esta función de imagen está basada en dos elementos: la calidad técnica de un servicio ¿qué percibe? Y la calidad funcional ¿cómo lo percibe? Sugiere que un servicio de calidad puede ser suministrado prestando atención a los elementos funcionales de la calidad, como es el comportamiento y la actitud del personal.
La dificultad principal estriba en medir y cuantificar la calidad y además en identificar las causas de los fallos en calidad.

En la última década se ha añadido una tercera dimensión que es el entorno del servicio, dicho entorno influye en la percepción de calidad de servicio quedando por tanto que la evaluación de la calidad de servicio se base en la percepción sobre las tres dimensiones del encuentro con el servicio: la interacción entre el cliente con los empleados (calidad funcional), el servicio prestado (calidad técnica) y el entorno en el que se ha prestado.

En un principio la percepción de la calidad del servicio es multidimensional, no existe acuerdo sobre el número de dimensiones ni el contenido de las mismas. Se trata de un problema todavía no resuelto. Marcjanna (1998) para incrementar la calidad del servicio turístico se requiere cumplir tres condiciones.
  1. un sistema de calidad turístico debe asegurar la adecuación de los inputs en términos de recursos físicos, humanos y financieros así como una correcta información sobre las necesidades y deseos de los clientes.
  2. el proceso de transformación de los inputs en outputs se deben basar en los principios del TQM, teniendo en cuenta que se trata del modelo más avanzado de gestión turística, todo el personal que participa en el proceso de prestación del servicio sigue la mejora continua; que las necesidades declaradas y no declaradas se satisfacen completamente y que hay un compromiso total por parte del personal de dirección.
  3. para asegurar la calidad total del producto turístico debe existir una gestión efectiva de las relaciones de la empresa con el entorno externo. En particular, el número de proveedores se deberían reducir al número necesario, buscando un consenso entre la provisión de todos los componentes del producto turístico y, a la vez, un control sobre la calidad de los mismos.

LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO.

Los investigadores han identificado, una relación positiva entre la calidad del servicio y el retorno de la inversión en su segmento de mercado; un número de factores ha intensificado la necesidad de adoptar la perspectiva de la calidad en la planificación y gestión de sus operaciones:
  1. La naturaleza del consumo turístico ha sufrido una transformación importante, se incrementa la demanda de los turistas que buscan mayor valor a cambio de su dinero. Los turistas se han convertido en mas experimentados y sofisticados ya no aceptan los servios mediocres.
  2. Los turistas son cada vez más conscientes de sus derechos como consumidores y se han hecho más frecuentes las reclamaciones compensatorias por la mala calidad.
  3. El entorno cada vez es más competitivo, el negocio turístico debe esforzarse por cambiar hacia nuevos modelos de ventaja competitiva basados en la calidad.
  4. Una mayor legislación y regulación está obligando a las organizaciones a dirigir su negocio hacia la calidad.
En España hay dos experiencias pioneras en la implantación de la calidad en el turismo, se inició en el Puerto de la Cruz de Tenerife en 1994 y le siguió Baleares en 1996. Entre 1994 y 1996 se inició un proyecto piloto en el Puerto de la Cruz donde participaron 25 hoteles y apartamentos turísticos. Éstas colaboraron en la elaboración de un borrador que dio lugar a lo que hoy constituyen las “Normas de Calidad para Hoteles y Apartamentos Turísticos” también se realizaron las primeras auditorias y certificaciones de calidad de hoteles y apartamentos.

En 1996 surgió en el gremio de restauración de Baleares la inquietud de implantar un sistema de gestión de la calidad como medio para garantizar el desarrollo del sector, dentro del plan FUTURES se realizaron cursos que abordan temas como: motivaciones, estilos de dirección, organización empresarial…. la fuerza del movimiento europeo por la calidad llevó a impulsar la implantación de las normas ISO 9000, y la obtención del certificado de registro de empresa.

La certificación de registro de empresa se produce cuando se ha implantado un sistema de trabajo acorde a las normas ISO 9000, y tras pasar por una auditoria, se ha comprobado que dicha empresa utiliza eficientemente el mencionado método de gestión de la calida con lo cual se le entrega el certificado de Registro de Empresa. Esta certificación la realiza el CEN (Centro Europeo de Normalización), con el cual, y en cada país colaboran diversas entidades asociadas a dicho organismo (AENOR en España).

Se creó en noviembre de 1996, el Instituto para la Calidad Hotelera Española (ICHE). Éste es el antecesor del actual Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE), el cual nace a su vez a raíz de la puesta en marcha del Plan de Calidad Turística Española(PCTE) que es un plan diseñado por la Secretaría d Estado de Comercio, Turismo y Pymes con el cual se pretendía la creación de una metodología común en la implantación de la calidad para todos los subsectores turísticos, ofreciendo respaldo institucional tanto técnico como financiero implantando la Marca de Calidad Turística Española. Los objetivos eran dotar a las empresas de un sistema de gestión y mejora de la calidad de sus productos y servicios que les permita crear una ventaja competitiva y conseguir el reconocimiento de la imagen de la marca de España como destino de calidad.

Nace del acuerdo de distintas Asociaciones y Federaciones empresariales del Sector Turístico español, la Secretaría General de Turismo, a través de las actuaciones del Sistema de Calidad Turística Española (SCTE), prestaron la asistencia técnica necesaria para desarrollar sistemas de calidad en los diversos sectores. Se desarrolla el Plan Nacional de Calidad del Sector hotelero con las siguientes características: participación voluntaria, autorregulado por el propio sector, orientado hacia una rentabilidad, se produce la comunicación al mercado de la mejora de la calidad de la empresa a través de una marca conocida y prestigiosa, carácter sectorial, adaptable a la política de calidad de cada empresa, compatible con el sistema oficial de estrellas, flexible se sustenta sobre tres pilares fundamentales:
  • NORMAS DE CALIDAD.- En el que se establecen los requisitos y los estándares de servicio y proceso que deben cumplir los establecimientos que de deben cumplir los establecimientos que deseen ostentar la Marca de Calidad. Las normas han sido elaboradas pro empresarios y directivos del sector apoyados por un grupo de especialista y con el soporte económico de la Secretaría del Estado de Comercio, Turismo y Pymes. El primer manual fue creado en enero de 1998 y en él se diseño y desarrolló un Sistema de Calidad para “Alojamientos Turísticos en Zonas Vacacionales” y otro para “Hoteles de Ciudad”. Las normas son un requerimiento que se debe cumplir siete en total: la Unidad de Dirección, la Unidad de Recepción, la Unidad de Limpieza, la unidad de Restauración, l Unidad de Mantenimiento, la Unidad de Aprovisionamiento y Almacenaje y la Unidad de Organización de eventos. Se han utilizado los requisitos y recomendaciones de las normas ISO 9000
  • SISTEMA DE CERTIFICACIÓN.- establece los criterios y procedimientos básicos para que un establecimiento hotelero pueda acceder a la Marca de Calidad, para ello se ha previsto un sistema de auditorias de los establecimientos a través del cual se verifica el cumplimiento de los requisitos especificados en las Normas de Calidad. Estas auditorias las realizan entes totalmente independientes que no han intervenido en el desarrollo del proyecto pero que se encuentran acreditados por el ICTE.
  • EL ENTE GESTOR.- Su misión es la de impulsar el propio sistema, velar por el cumplimiento de lo establecido y actualizar el sistema conforme a la evolución de las necesidades sectoriales. Los establecimientos que cumplen con los niveles exigidos son identificados con la siguiente Marca de Calidad:
El ICTE, para la actividad de alojamiento, se ha fiado dos objetivos:
  1. el aseguramiento de la Calidad del Sector a través de varios aspectos: la mejora del nivel de satisfacción de los clientes, la mejora de la imagen del producto turístico español, la diferenciación de la oferta turística española por su nivel de calidad, y le establecimiento y gestión del marco normativo y reglamentario.
  2. la implantación de la Calidad Total como ventaja competitiva a través de tres aspectos: el aumento de la cultura de la calidad y la cultura de la mejora, el impulso a la mejora de la gestión empresarial y la potenciación del desarrollo de los RRHH a través de su participación en las actividades de mejora de procesos.
Dicha normativa cubre los servicios directos e indirectos, además de las funciones básicas de gestión para el correcto funcionamiento del establecimiento, con la consecuente satisfacción del cliente que es el fin máximo perseguido.

Todas las empresas que cumplen con los requisitos que exigen la Normas en la mejora continua pueden exhibir ante los clientes la marca Calidad Turística Española “Q”, que garantiza que el producto ha alcanzado un nivel de calidad que concuerda con las expectativas y exigencias del cliente. Se intenta que la Marca de Calidad Turística Español sea reconocida tanto por los consumidores nacionales como los operadores y consumidores de los mercados emisores.

Hasta el momento de la constitución del ICTE seis sectores habían desarrollado su propio sistema de calidad, que tenía como objetivo básico trabajar en la mejora de la calidad de su propio sector .Estos, creyeron en la creación de un ente gestor único, con carácter intersectorial, que velara por la adecuación de los objetivos comunes, permitiendo un ahorro considerable de esfuerzos y reforzando la coherencia del sistema, facilitando finalmente la credibilidad y la promoción necesaria a la Marca de Calidad Turística Española. Nació de esta manera el ICTE, que fue definitivamente constituido el 14 de abril del año 2000.

FUNCIONES

  • Normalización: Creación, desarrollo, actualización, y revisión de las Normas de Calidad Turística adaptadas al mercado y asistencia a los sectores turísticos en el desarrollo de normas ISO.
  • Certificación: Reconocimiento al esfuerzo realizado por las empresas turísticas en la implantación de Sistemas de Calidad mediante la concesión del sello de Calidad Turística Española y su Marca, la "Q".
  • Promoción: Del Sistema de Calidad Turístico Español así como de su Marca, la "Q" de Calidad Turística, como elemento visible del Sistema y de los establecimientos que la ostentan a través de: campañas de publicidad, presencia en ferias, ponencias, publicaciones, notas de prensa, boletines informativos, etc.
  • Formación: Organización de cursos, presénciales y on-line, dirigidos a: auditores, técnicos, delegados del ICTE, profesionales del sector, expertos en calidad turística y estudiantes universitarios.

OBJETIVOS

Para el sector turístico en general:
  1. Impulsar la mejora del servicio turístico ofrecido a los clientes y, consecuentemente, su nivel de satisfacción.
  2. Implantar la cultura de la calidad y de la mejora en el sector, impulsando el desarrollo de un modelo de gestión de la calidad, flexible y accesible a todos los empresarios y a las Administraciones Públicas.
  3. Mejorar y dar a conocer la imagen del producto turístico a través del establecimiento de un Sistema reconocido (nacional e internacionalmente) que ofrezca un elevado nivel de garantía al cliente.
  4. Desarrollar e implantar un Sistema autorregulado que se pueda integrar o vincular con otros colectivos o subsectores del sector turístico, en general, para el desarrollo de la Calidad Turística como estrategia competitiva.
Para las empresas certificadas:
  1. Garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrecen.
  2. Incrementar los clientes y lograr su fidelización.
  3. Motivar al personal.
  4. Optimizar los recursos.
  5. Prevenir los riesgos.
  6. Disminuir los costes.
  7. Promocionar el establecimiento.
La Marca Q de Calidad Turística cumple con una serie de características aportando prestigio, diferenciación, fiabilidad y rigor a los establecimientos turísticos certificados.
  • PRESTIGIOSA, la Marca demuestra el compromiso del establecimiento certificado por alcanzar la plena satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades y superando sus expectativas, ofreciéndole un servicio excelente.
  • DIFERENCIADORA, La Marca sólo podrá obtenerse por aquellos establecimientos que aseguren unos niveles de calidad establecidos por la Norma de Calidad de Servicios.
  • FIABLE, porque los mecanismos utilizados para evaluar el cumplimiento o no de los requisitos solicitados por las Normas son independientes del propio sector y están diseñados de acuerdo a la normativa intersectorial.
  • RIGUROSA, porque para obtenerla es imprescindible superar unas pruebas de carácter objetivo establecidas en los Reglamentos y Normas.
  • PROMOCIÓN, ante los consumidores por las administraciones.

CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS DE CALIDAD PARA HOTELES Y APARTAMENTOS TURÍSTICOS

La normativa se centra en los atributos clave del servicio y la gestión empresarial del ajamiento, no está centrada en las instalaciones. Se espera que las mejoras que se introduzcan sean fruto de la implantación de la Calidad Total y el desarrollo de la mejora continua.

El nuevo Manual de Calidad para Hoteles y Apartamentos Turístico editado por ICTE en julio del 2000 presentó dos novedades:
  1. la unificación del sector que hasta entonces estaba dividido en hoteles de ciudad y hoteles vacacionales, y
  2. añadir la presencia del área de animación, por lo que desde entonces son ocho las unidades fundamentales de un establecimiento hotelero: dirección, recepción, limpieza y piso, restauración, animación, mantenimiento, aprovisionamiento y organización de eventos.
El contenido de la norma se estructura en seis apartados:
  1. objetivo y propósito de la norma.
  2. alcance: servicios concretos y ámbitos del hotel a los que se refiere la norma.
  3. responsabilidades de ejecución y supervisión.
  4. requerimientos de servicio a través de unas características generales, debiendo desarrollar cada establecimiento sus características específicas.
  5. mecanismos de control.- se basan en la supervisión del responsable de la unidad de que se cumplen los requisitos indicados en la Norma, el mecanismo habitual es la inspección del trabajo realizado por los operarios o el control durante la prestación del servicio
  6. anexos para material complementario.
La norma contiene dos requisitos: unos de gestión, se define la obligatoriedad de establecer un sistema de gestión de la calidad con flexibilidad en sus criterios y contenidos, y otros de procesos, identificados como atributos, se definen niveles de prestación de los servicios o necesidades y expectativas del cliente que están graduados en tres categorías: las de obligado cumplimiento de manera inmediata, las de obligado cumplimiento a corto plazo y la complementarias. Estos atributos, según su naturaleza, se podrán evaluar mediante medición, los de expresión objetiva, y mediante apreciación, los que no se puedan expresar de forma objetiva.

La evaluación del cumplimiento de calidad se basa en dos mecanismos: la autoevaluación de carácter interno; se basa en un cuestionario que plantea una serie de preguntas enfocadas a evaluar los diferentes requisitos de la norma y las respuestas están graduadas de 1 a 10. Estas evaluaciones deben ser realizadas periódicamente de manera sistemática por personal preparado e independiente del área a evaluar y la auditoria, de carecer externo realizada por auditores autorizados. La auditoria se realiza durante la visita que realiza el auditor autorizando al establecimiento mediante dos tipos de evaluaciones y dos criterios de valoración:
  1. Comprobación.- el auditor comprueba mediante evidencias objetivas que el establecimiento cumple los requisitos generales indicados en la norma mediante entrevista del auditor con el Gestor de la calidad del establecimiento, donde se comprueba que sigue la documentación requerida en el procedimiento de gestión.
  2. Evaluación.- por parte del auditor con un protocolo similar al cuestionario de autodiagnóstico. La evaluación se realiza “in situ”, midiendo o apreciando sus resultados, bien de forma global o por muestreo.
Las normas desarrollas dentro del SCTE se encuentran entre la ISO 9000 y el Modelo de Excelencia Empresarial Europeo (EFQM); las normas que desarrolla el SCTE se establecieron por la secretaría de Turismo junto con el ICHE tomando como modelo las normativas de hoteles y alojamientos y las hicieron extensibles a todo tipo de empresa turística creando una herramienta metodológica y técnica que sustenta todas y cada una de las fases de implantación del modelo SCTE.

El Modelo SCTE

Se trata de un conjunto de metodologías y herramientas que gestionan y miden el servicio, tratando de adaptarla a todas las empresas turísticas para que sean utilizadas por todos los miembros de la organización. El objetivo es que sean valoradas y aceptadas por los suministradores y satisfagan las expectativas y necesidades del cliente; este modelo se dirige a empresas y destinos.

Etapas básicas:
  1. Lanzamiento: se procede a presentar el modelo y se propone una autoevaluación para poder acceder a la siguiente etapa.
  2. Desarrollo: se inician los procesos de mejora, se produce la identificación de los aspectos que necesitan ser mejorados y que necesitan una metodología adaptada a solucionar dichos problemas. Se trata de proponer una serie de herramientas para medir y gestionar el servicio de manera tal que la empresa pueda obtener la información suficiente por parte del cliente.
  3. Consolidación: se trata de resolver los problemas detectados en el diseño y desarrollo del Manual de Calidad. Se proponen también herramientas y metodologías para implementarlas y pasar a la siguiente fase.
  4. Mejora Continua: se prevén un conjunto de productos que ese dirigen hacia el conocimiento y gestión de la calidad, proponiendo ejercicios y actividades que conducen a la empresa a lamedora continua en sus actividades. Deben basarse en el análisis y mejora de los procesos críticos y para ello se establecerán equipos de mejora interfuncionales
Además de las auditorias internas el establecimiento deberá conocer el grado de satisfacción de los clientes mediante encuestas cuya técnica también será identificada por el establecimiento y establecer mecanismos de mejora de la calidad; también se deberá implantar un sistema de recogida de quejas y sugerencias para recoger los fallos de calidad y que sean la base para acciones correctoras y preventivas.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM).

La Gestión de la Calidad Total (TQM) hace especial énfasis en la calidad, que comprende toda la organización, desde proveedores a clientes. Según Heizer y Render (2001) para la implantación de un programa efectivo de GCT deben desarrollarse seis conceptos:

1.- MEJORA CONTINUA

Requiere de un proceso ininterrumpido de mejora que incluya a las personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. Todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejora, el objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede conseguir, pero que siempre se debe buscar.

Velasco (1997) sugiere que para la implantación de programas de mejora continua se requiere el desarrollo de una estructura que los haga posibles. Pero siempre existen una serie de problemas que nunca se resuelven, ya que: los problemas no se habían incluido en una agenda con autoridad y no se había programado su solución, no se había asignado una responsabilidad clara para resolver los problemas o no se había advertido que hacía falta un equipo. Para acometer la solución de problemas debemos designar una estructura que permita proponer proyecto y desarrollarlos; 1º establecer un comité de calidad con objetivo de lanzar órdenes de mejora, coordinar los equipos e institucionalizar la mejora de calidad.

La responsabilidad del comité de calidad es:
  1. formulación de la política de mejora de calidad: prioridad, necesidad y obligatoriedad de la mejora de la calidad.
  2. la definición de los objetivos
  3. establecer el proceso de selección de proyectos.
  4. establecer el proceso de selección de equipos.
  5. la provisión de recursos: formación, tiempo, respaldo y ayudantes.
  6. garantiza que se ejecutan las soluciones del proyecto.
  7. establecer medidas que garanticen el progreso de la mejora
  8. proveer la revisión del proceso y la coordinación
  9. proveer el reconocimiento.
  10. la revisión del sistema de recompensas
Se debe asignar un equipo para proyecto; la designación del equipo requiere determinar:
  1. Qué departamentos deben estar representados en el equipo; generalmente suelen ser:
    • Departamentos enfermos, se hacen evidentes los fallos en la calidad.
    • Los departamentos sospechosos originarios o causantes de los fallos.
    • Los departamentos de diagnóstico, si se requiere equipo especial para el análisis y detección de causas de fallos.
  2. De qué eslabón jerárquico depende el proyecto; pueden requerir un equipo de técnicos y los relacionados con criterio de gestión un equipo de directivos.
  3. Qué individuos dentro de ese eslabón, los individuos son proporcionados por los jefes de departamentos, una vez seleccionado el equipo se publican los nombres del equipo y el proyecto que van a desarrollar. Esta publicación legitima al equipo para:
    • Mantener reuniones, deliberar y publicar actas e informes.
    • Solicitar colaboración necesaria a personas que no son miembros del equipo.
    • Solicitar información u otro tipo de ayuda pertinente al proyecto.
Algunas empresas han probado equipos con miembros que incluyen personal de mano de obra para: incrementar la participación de los trabajadores y mejorar las relaciones humanas y la satisfacción del trabajo, obtener participaciones concretas al proyecto por parte de los trabajadores, tales como el conocimiento de los síntomas y las teorías de la calidad; respecto a la mano de obra hay varias alternativas, los círculos de calidad y los sistemas de sugerencias.

2.- POTENCIACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Potenciar a los empleados significa involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción. Entre las técnica para delegar competencia a los empleados están:

  1. establecer redes de comunicación que les incluyan.
  2. poner supervisores que sen abiertos y los respalden.
  3. trasladar responsabilidades desde los directivos y personal a los empleados de producción.
  4. formar organizaciones que faciliten mantener una moral alta.
  5. formar estructuras serias de organización, como equipos y círculos de calidad, tal y como se ha comentado.

3.- PUNTOS DE REFERENCIA (benchmarking)

El punto de referencia es otro elemento del programa de GCT que consiste en seleccionar un estándar de referencia que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en productos, servicios, costes o prácticas muy similares a las propias tratando de fijar un objetivo al que dirigirse y después establecer el estándar o punto de referencia al cual comparar nuestros rendimientos. Spendolini (1992) los puntos a desarrollar en un punto de referencia son:

  1. Determinar a qué área se va a aplicar el punto de referencia.
  2. formar un equipo de toma de referencia.
  3. identificar socios del equipo de benchmarking.
  4. reunir y analizar información sobre el punto de referencia.
  5. realizar las acciones precisar para alcanzar o rebasar el punto de referencia.

4.- JUSTO A TIEMPO (Just in time)

Los sistemas de Just in time están concebidos para elaborar o suministrar los productos según se necesiten, está enfocado al proceso y no al producto.

5.- TÉCNICA DE TAGUCHI

La mayoría de los problemas de calidad son consecuencia de un mal diseño del producto y del proceso. Genichi Taguchi ha presentado tres conceptos destinados a mejorar no sólo la calidad del producto o servicio, sino la de su procesamiento: solidez de calidad, función de pérdida de calidad y calidad orientada al objetivo. Los productos o servicios robustos pueden elaborarse de manera uniforme y continuada en condiciones de entorno y de fabricación adversa, resulta más efectivo para conseguir una solidez en el producto o servicio. La función de perdida de la calidad (QLF, Quality Lost Function) idéntica todos los costes relacionados con una calidad baja, y muestra cómo aumentan a media que el producto deja de ser exactamente lo que el consumidor quiere. En la calidad orientada al objetivo se intenta mantener el producto en el marco de la especificación deseada, fabricando o produciendo más unidades y mejores cercanas al fin establecido.

6.- HERRAMIENTAS DE TQM

Para aumentar las atribuciones de los empleados y poner en práctica la TQM como un esfuerzo continuado, todos los miembros de la organización deben recibir formación sobre las técnicas de TQM; estas son: hojas de control, diagramas de dispersión, diagramas de causa-efecto, gráfico de pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadístico de procesos.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA Y EL CONTROL DE CALIDAD.

Las empresas que realizan una gestión basad en la calidad comprenden mejor sus procesos y las necesidades de los clientes, son capaces de producir servicios de calidad excelente en un menor tiempo y a un menor coste. Se crea una infraestructura que dota a la organización de la flexibilidad y la iniciativa suficiente que le permite afrontar con éxito tanto los buenos como los malos tiempos.

La mejora continua tiene su base en el procedimiento científico y el movimiento por la calidad puede ser visto como el análisis, la institucionalización y la democratización del método científico. La base de la mejora continua se recoge en el ciclo de Shewhart-Deming que presenta las cuatro fases del proceso:

  1. Planificación.- se decide la calidad del producto a fabricar o del servicio a suministras, estableciendo las normas técnicas que especifiquen cómo debe realizarse el trabajo y en qué estación de trabajo se debe realizar cada una de las tareas.
  2. Hacer.- se fabrica los productos o se presta el servicio al mercado.
  3. Control.- se estudia la reacción de los clientes para determinar lo que piensan del producto y que modificaciones deberán realizarse.
  4. Acción.- la información obtenida se utiliza para revisar la calidad propuesta y modificar las normas de especificación.

La calidad se va mejorando de manera continua, este modelo de cuatro pasos, Box (1994) lo compara con el proceso de adquisición de conocimientos que sigue la investigación científica:
Cuando las consecuencias previstas no coinciden con los datos obtenidos de forma empírica, esta discrepancia puede conducir, mediante un proceso inductivo, a la modificación de los supuestos en los que se basaba la hipótesis inicial, lo mismo que sucede con el ciclo de Shewhart-Deming. (Box, 1994).

Los elementos esenciales para la mejora continua de la calidad es el control, es decir al proceso que se utiliza para asegurar que se satisfacen los objetivos mediante la obtención de información sobre la situación real del proceso; la información obtenida de la situación real y actual se comprar con la situación esperada y, en función del resultado obtenido se toman decisiones para reducir la diferencia, la información obtenida debe asegurarnos que se están cumpliendo las especificaciones y estándares perseguidos.

El control de calidad puede plantearse desde dos perspectivas.

  • Como instrumento técnico y estadístico para controlar las desviaciones de la norma prefijada.
  • Como un instrumento de gestión destinado a influir en las actitudes con el fin de que las diversas personas y grupos de la organización se comprometan a procurar alcanzar y mantener una mejora de la calidad = “Control de Calidad Total”.

Tradicionalmente el control de calidad se ha basado en el control estadístico, por lo que habitualmente se le denomina control estadístico de la calidad, han aparecido nuevos enfoques como el de Taguchi que representa un paso adelante en el control hacia una mejora de la calidad.

TIPOS DE CONTROL.

Existen tres tipos de control:

  1. El control preliminar.- establece medidas para garantizar que todos los inputs, de entrada satisfacen las especificaciones requeridas y que el diseño del proceso productivo es el más eficiente posible.
  2. El control de proceso.- durante el proceso las operaciones se realizan según los requerimientos planificados, esto sólo se dirige a los trabajadores que sean capaces de autocontrolar la calidad que están produciendo y que sean capaces de tomar las decisiones pertinentes en el momento oportuno y no quedarse esperando a la autorización del supervisor.
  3. El control final.- determinar si el paquete de servicio satisface las expectativas de los clientes. Si las especificaciones no se cumplen las acciones correctivas no son necesarias y el resultado deber ser pasado al comienzo del proceso para realizar los cambios necesarios.

El control de calidad de un proceso debe realizarse tanto al principio, durante y al final del mismo; el control es una medida reactiva, su eficacia está en la reacción inmediata. Esta inmediatez se traduce en acciones directas durante la prestación del servicio que deben realizar los trabajadores ejerciendo un autocontrol sobre el proceso.

ETAPAS EN EL PROCESO DE CONTROL.

1. ELECCIÓN DEL SUJETO A CONTROLAR

Es muy importante dado que debe ser capaz de proporcionar información sobre las causas, al controlar un producto o servicio pretendemos medir una sintomatología. Debemos considerar dos criterios: criterio externo, que se basa en la orientación al cliente de la calidad que también debe utilizarse en la elección de sujeto y criterio interno que un sujeto de control sea eficaz deberá ser reconocido como útil y válido por parte del trabajador que está recopilando los datos de calidad y que exista la posibilidad de ser medido de forma eficaz.

2. DESARROLLAR UN OBJETIVO PARA UNA CARATERÍSTICA DE CONTROL

El sujeto de control proporciona la base para desarrollar un objetivo para una característica de control. Juran y Gryna (1981) indican que es necesario considerar un cierto número de factores cuando se está desarrollando un objetivo para una característica de control. Por tanto, los sujetos de control deben:

  • tener parámetros que están orientados al cliente, ya sean clientes inmediatos como finales.
  • y que a partir de sus resultados se puede conseguir la detección eficaz de problemas.

3. DETERMINAR UNA UNIDAD DE MEDIDA

Las unidades de medidas son relativamente fáciles para las características tangibles de los servicios, la creación de unidades de medida para los atributos de un servicio es bastante más complicada; aunque se suelen utilizar variables Proxy , objeto relacionado con el objeto a medir, relacionadas con los aspectos más tangibles y concretos.

4. DESARROLLAR UN MEDIO O SENSOR PARA MEDIR LA CARACTERÍSTICA DE CONTROL

La medición de una característica de control puede ser bastante simple, pero tiene asociados algunos problemas, el requisito básico es asegurar que los datos generados sean tanto precisos como oportunos.

5. MEDIR LA CARACTERÍSTICA A CONTROLAR DURANTE EL PROCESO DE PRODUCCIÓN O AL FINAL DE ÉSTE

Las características de control se pueden medir antes, durante y al final de servicio. El objetivo que persigue con el control de calidad es detectar el fallo lo más pronto posible que minimice el valor añadido incorporado en el mismo. Durante el control del proceso, es recomendable realizar controles siempre que el producto pase de una estación de trabajo a otra, se han desarrollado algunos instrumentos para controlar la calidad del proceso en las empresas de servicio, basados en la inspección, uno de ellos es el “mistery shopping” que consiste en utilizar a inspectores de calidad como clientes para controlar la calidad del proceso y del procedimiento utilizado durante la prestación del servicio.

6. EVALUAR LA DIFERENCIA ENTRE EL DESARROLLO REAL Y EL ESPERADO

Se necesita conocer la diferencia de un estándar con respecto a la aplicación de un proceso para asegurar que las medidas de control del producto desarrolladas sean tan efectivas como sea posible. La interpretación y no el resultado de las mediciones, es la que proporciona la base para las decisiones.

7. TOMAR LAS DECISIONES NECESARIAS

Cualquier acción puede ser tomada solamente después de establecer si el problema destacado se puede crear aleatoriamente o puede ser asignado a causa concreta. Esto requerirá la utilización de herramientas para el control de calidad

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