La Gestión de las Empresas de Servicio

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de Planificación Estratégica se inicia con el análisis estratégico, que es una valoración sistemática y metódica de la empresa y de su entorno, y constituye el fundamento del proceso de planificación estratégica. Al estudio de la empresa se le denomina análisis interno y, al del entorno, análisis externo.

En el análisis externo el objetivo es identificar las oportunidades y amenazas que puede ofrecer el entorno a actividad empresarial y se entiende por entorno, el conjunto de variables externas que la empresa no puede controlar.

ANALISIS EXTERNO

Se considera desde dos perspectivas: entorno general y entorno específico.

En el Entorno General se considera el medio que rodea a la empresa y al resto de las empresas, como pueden ser algunos entornos como:
  • Demográfico.
  • Económico.
  • Sociocultural.
  • Político legal.
  • Medioambiental.
Como Entorno Específico entendemos como aquel espacio externo que afecta al sector económico en el que nos movemos junto con nuestra competencia. Las variables que intervienen son:
  • Competencia Actual Dentro de la Industria.- se habla de mercados de competencia perfecta, los bienes están estandarizados por lo tanto el único criterio de elección de los consumidores es el precio. Los beneficios son 0. el beneficio empresarial ≥ interés del mercado de la renta fija más plus por riesgo asumido.
  • La Posibilidad de Irrupción de Nuevos competidores Dentro de la Industria.- la entrada de nuevos competidores dependerá de las barreras a la entrada que se hayan establecido en el sector; existen dos tipos de barreras:
    1. a. Barreras derivadas de la Diferenciación, basadas en la imagen de la empresa.
    2. b. Barreras derivados de las diferencias de coste, requiere una importante inversión de entrada para poder producir bienes y servicios a un coste de mercado.
Además existen otro tipo de barreras: de diferenciación: imagen de marca, prestigio, patentes, actuación del gobierno y compartidos, acceso privilegiado a materias primas, procesos productivos especiales.
  • La Existencia de Productos Sustitutivos.- productos que satisfacen las mismas necesidades o realizan las mismas funciones.
  • El Poder de Negociación con los Clientes.- a mayor número de clientes más negociaciones.
  • El Poder de Negociación de los Proveedores.- similar a la de los clientes, cuanto menos proveedores nuestra capacidad negociadora será reducida, mientras que en el caso contrario esta aumentará.

ANALISIS INTERNO

Una vez analizado el entorno y determinadas nuestras oportunidades y amenazas, se procede al análisis interno para localizar la fortalezas y debilidades. La mejor forma es realizar el análisis comparando nuestra empresa con las competitivas.

Las variables a comparar son básicamente: la cuota de Mercado; preferiblemente desagregada por productos y segmentos de mercado, imagen de marca y el posicionamiento de nuestros productos; en el ámbito operativo: indicadores de capacidad productiva, comercial, financiera, recursos humanos y del control que realizamos sobre nuestra estructura de costes, productividad y calidad.

Del conjunto de la información obtenida del análisis externo e interno realizamos el diagnóstico de la situación actual, se representa en una matriza DAFO (Debilidad, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

OBJETIVOS

Hay que determinar el propósito y los objetivos que queremos alcanzar. Actualmente se considera que la finalidad de cualquier empresa es satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y que el beneficio es la justa recompensa por haber satisfecho esas necesidades. Aunque, hay actores que discrepan y definen como finalidad la de crear valor para los accionistas de forma continuada en el tiempo y asegurarse la supervivencia de la misma.

La disfunción entre necesidad y deseo ha propiciado la aparición de los conceptos de Calidad Social y Responsabilidad Social para que las empresas produzcan bienes y servicios que no perjudiquen la salud de los consumidores, que contribuyan a mantener un entorno limpio, que se realice en un lugar de trabajo limpio, que se realicen en un lugar de trabajo seguro y con un comportamiento ético.

Los Objetivos son metas a alcanzar, pero tienen que estar cuantificados y delimitados en el tiempo. Además de los beneficios monetarios se deben incluir los no monetarios:
  1. desde el punto de vista corporativo, donde se van marcando metas que conduzcan a la misión.
  2. desde el ámbito del negocio o unidad estratégica que persigue un posicionamiento competitivo para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
  3. objetivos operativos desarrollados para el ámbito funcional y que deben estar en concordancia con la ventaja competitiva a alcanzar en el ámbito superior.

ESTRATÉGIAS COORPORATIVAS

Una vez establecidos los objetivos se deben formular las estrategias, es decir, se trata de diseñar las acciones que debemos desarrollar para alcanzar los objetivos fijados. Dado que existen tres ámbitos en la fijación de objetivos, también existes tres ámbitos para desarrollar las estrategias.
Se considera que la estrategia sigue dos líneas:
  • La Reestructuración
  • El Crecimiento.
Ansoff, 1985 propuso una estructura muy útil para clasificar las posibilidades de crecimiento:

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN.- que consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado, lo que supondría realizar acciones para:
  • Obtener mayor consumo de los clientes actuales
  • Atraer clientes de la competencia
  • Atraer clientes potenciales.
DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS, PARA PRODUCTOS ACTUALES.- deben:
  • Identificar nuevos grupos de consumidores.
  • Nuevos canales de distribución.
  • Nuevas áreas.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA MERCADOS ACTUALES:
  • Desarrollar nuevas características de los productos actuales.
  • Diferentes grados de calidad
  • Tecnologías alternativas..
REVISAR SI EXISTEN OPORTUNIDADES PARA DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS PARA NUEVOS MERCADOS:
  • Nuevos Productos que tengan sinergía tecnológica y / o de marketing con los productos actuales, que permitan compartir actividades.
  • Productos relacionados que interesen a sus consumidores actuales, lo que puede reforzar su posición actual
  • Productos que no tengan ninguna relación con los actuales. Estrategia más complicada.

LA PLANIFICACIÓN ESTATÉGICA DE LAS UEN

La Planificación de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) es la previsión o proyección en el futuro del conjunto de actividades que vamos a realizar para alcanzar los objetivos, se incluyen todas las actividades que proponemos desarrolladas para alcanzar un objetivo estratégico.

Para identificar la UEN se pueden definir sobre la base de tres dimensiones: el público objetivo al que se dirige, la necesidad o necesidades que se tratan de satisfacer y la tecnología utilizada para satisfacer esas necesidades.

Para que un producto desarrollado entre en el mercado debe saltar las barreras de entrada y necesita presentar una ventaja competitiva frente al resto de productos competidores. Las ventajas competitivas básicas, inspiradas en barreras de entrada son:
  1. LA DIFERENCIACIÓN.- permite a una empresa y a sus productos presentarse de forma diferente a los consumidores del resto de la competencia en el mercado.
  2. LIDER EN COSTES.- quien obtiene unos costes inferiores, requiere disponer de una tecnología superior a la competencia o disfrutar de suministros de materias primas en condiciones privilegiados o haber desarrollado unos procedimientos propios de fabricación más eficientes que los competidores.
Las ventajas competitivas deben ser sostenibles a lo largo del tiempo. La mayoría de innovaciones utilizadas como ventaja competitiva son fáciles de imitar.

La estrategia competitivas desarrollada para cada UEN será el conjunto de acciones que desarrolla una empresa para conseguir alcanzar una ventaja competitiva y hacerla sostenible a lo largo del tiempo. Los pasos para una estrategia competitiva son:
  1. Realizar un análisis del sector y de sus características estructurales fundamentales para determinar los tipos de barrera que dificultan su acceso.
  2. Decidir que tipo de ventaja competitiva quiere obtener.
  3. Estructurar la empresa a lo largo de las tres dimensiones básicas de la UEN:
    • Ámbito del Producto.- si se quiere ser especialista en una tipología de productos o servicios generalista abarcando una amplia cartera de productos, o centrarse en un mercado o diversificarse hacia diferentes mercados.
    • Ámbito Geográfico.- debe determinar si quiere desarrollar un mercado local o un mercado de mayor alcance.
    • Ámbito Empresarial.- qué bienes o parte de bienes se van a producir internamente y cuales no.
  4. Analizar la Propia Empresa para cada una de las actividades de la cadena de valor añadido y ver si en ellas se puede obtener alguna ventaja competitiva.
Tras realizar el análisis debemos determinar que actividad o actividades de la cadena de valor añadido puede dar origen a imperfecciones en el sector y ser susceptible de crear valor.

LA GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS (UEN)

El objetivo de identificar las UEN es asignar a las mismas objetivos de planificación estratégica y recursos apropiados.

El Modelos de BCG (Boston Consulting Group) considera que el elemento relevante para el análisis de un negocio es la generación de Cash Flow y esto depende de dos variables básicas: El Crecimiento del Mercado y La Participación de Mercado Relativa de la compañía , combinando ambas se genera cuatro tipos de posiciones competitivas:

  1. INTERROGANTE.- participación baja en el mercado pero una tasa de crecimiento alta. Productos nuevos y recién introducidos al mercado que requieren inversión; si tienen existo = producto estrella; si fracasa = producto perro
  2. ESTRELLA.- el producto genera ingresos, pero requiere inversión para afianzarse, cuando pierden tasa de crecimiento se transforman en vacas.
  3. VACAS.- productos maduros, tasa de participación importante, pero el mercado ha reducido su crecimiento. Generan ingresos y requieren poca inversión, estos ingresos sirven para financiar interrogantes y estrellas. Con el tiempo estas pierden tasa de participación y se vuelven perros.
  4. PERROS.- productos para retirar pero, se pueden mantener para producir surtido y dar satisfacción a los clientes de un nicho de mercado. Si los ingresos generados son insuficientes se recomienda eliminarlos.

Para una cadena equilibrada hay que lanzar productos Interrogantes, que evolucionen hacia productos Estrella y mantener un volumen importante de productos Vacas que son los que aportan financiación, reducir al mínimo os productos Perro.

LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS TURÍSTICOS

La Estrategia competitiva determina la dirección que se debe seguir para alcanzar una ventaja competitiva, sostenible en el tiempo mientras que la planificación estratégica determina como mover las UEN.

La gestión de las empresas de servicios turísticos se comprende dentro de tres componentes clave:

1. VISION ESTRATÉGICA DEL SERVICIO TURÍSTICO.- obedece a la necesidad de las empresas de planificar y dirigir las operaciones y la comercialización de los servicios como una sola función y comprende cuatro componentes:

  • Identificación de un segmento de mercado “Target Market”
  • Desarrollo de un concepto de servio que cubra las necesidades de los clientes que lo integran.
  • La elaboración del concepto de servicio que este en concordancia con la estrategia competitiva.
  • Diseñar un sistema de prestación de servicios que apoye esta estrategia.

2. CONCEPTO DE PAQUETE DE SERVICIO.- que engloba tres niveles de servicio:

  • Núcleo de servicios.- servicios que ha de proporcionar al mercado para poder participar en el.
  • Servicios periféricos que complementan el núcleo de los servicios y facilitan la prestación del mismo.
  • Servicios adicionales que hacen resaltar el valor de paquetes de servicios.

3. FUNCIÓN DE LAS OPERACIONES.- se realiza en dos ámbitos:

  • Es el que se establece con el encuentro o ciclo de encuentros entre la organización y el cliente, el medio a través del cual se realizan los encuentros, constituye el sistema de entrega del servicio.
  • Acompaña a los ciclos de encuentros, actúa como sistema de soporte y está situado detrás de la escena.

CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS

Render y Russell (1990) proponen servicios de distribución y servicios sin ánimo de lucro, servicios a la producción y servicios al consumidor. Levitt (1976) clasifica los servicios en “artesanales” e “industriales”. Chase considera tres categorías:

  1. organizaciones de servicios puro basadas en un alto contacto.
  2. organización de servicio mixto con un contacto medio .
  3. cuasi-manufacturadas con un bajo contacto con el servicio.

Schermenner (1986) propone una matriz de clasificación utilizando como variables la intensidad de trabajo, el grado de interacción con el cliente y el grado de adaptación al cliente, como las características básicas de la actividad de los servicios.

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